Kirjaesittelyt
• Balanced Diversity: A Portfolio Approach to Organizational Change
• Management_of_Value_MoV_from_the_OGC
• Malcolm Fry, ITIL®Lite - A road map to full or partial ITIL implementation
• The Service Catalog
• IT-Palvelunhallinta ITIL V3 Käsikirja
• Service Level Management - A Practitioner´s Guide
Author: Karen Ferris
ISBN: 0117080608
Reviewer: Roger Williams
Purchase from the itSMF Finland Bookstore: http://www.itgovernance.eu/p-857-balanced-diversity-a-portfolio-approach-to-organisational-change.aspx
Karen Ferris has written THE book on driving change. Balanced Diversity: A Portfolio Approach to Organizational Change applies ITSM thinking to implementing change. This is an area that all of us struggle with at times. The result of her research is a full treatment of practices that can help anyone leading change initiatives.
The source of the approach comes from research on how to embed sustainability practices in businesses. Ms. Ferris has done a superb job applying the model to the ITSM realm. She explains the concepts simply, not simplistically. For instance, she classifies all change practices into four areas:
· Fostering Commitment
· Clarifying Expectations
· Instilling Capacity for Change
· Building Momentum for Change
Most of the book is devoted to the 59 practices that fall within these areas. The book describes practices as diverse as the Kotter model, gamification, standards, communication plans, RACI, and backcasting. The book provides an overview of each practice, its alignment to ITSM, citations and links to other resources.
One memorable example is the treatment of "trigger" under Building Momentum for Change. As described by Kotter in The Heart of Change, a mid-level executive showed the impact of a disjointed procurement process by piling 424 different kinds of work gloves on a boardroom table! Ms. Ferris then introduces ITSM simulations as a way to build awareness of the need for change.
The final part of the book describes some examples of how to apply the framework. The first case looks at an existing Problem Management practice. The second details the launch of a new Service Catalog. While the examples are brief, the author describes how to realign practices in use and select activities to increase the chances of success.
Balanced Diversity fills a critical need in the market for an organizational change model. It succeeds as both an introduction to the topic and as a reference. I wholeheartedly recommend this book as "best practice" in this space.
Purchase from the itSMF Finland Bookstore: http://www.itgovernance.eu/p-857-balanced-diversity-a-portfolio-approach-to-organisational-change.aspx
Management_of_Value_MoV_from_the_OGC
When two approaches, from completely different directions, end up at much the same solution, it is a good indication that it is a good one!It´s difficult to tell the difference between a Swallow and a Swift they have adapted so amazingly well to the same niche. You´d think that they were closely related. However, Swallows belong to the biggest order of birds, Passeriformes, the passerine, ‘perching´ or ‘song´ birds - whilst Swifts belong to the quite different order Apodiformes. So it seems with the Management of Value (MoV) and ITIL.
For a long-time Service Management enthusiast MoV comes as a welcome breath of fresh air, confirming the latest directions in ITIL. Both ITIL and MoV have roots deep in history, both being developed from ideas of quality improvement and engineering back half a century and more ago. What is exciting, though, is how MoV compliments that latest thinking in ITIL, both of Service Strategy and Continual Service Improvement.
The most immediate advantage of MoV, though, is its adoption by the UK Government to manage the huge cost savings required in response to the economic downturn, whilst maintaining the important value as far as possible. MoV is not simply a tool for hard times, but it is exactly the tool that is required for them as it enables cost savings and value improvements to be made intelligently and effectively. Avoiding the sort of headless-chicken response to crisis that simply forces 10% cuts arbitrarily on everything with no appreciation of the effect on value. Service Management is able to contribute to MoV, from the framing to the implementation phase, helping set its strategic direction to effective portfolio management.
The terminology is different. Though ITIL and MoV, for example, talk of ‘functions´ and ‘processes´, they are describing subtly different things. An MoV ‘function´ is what something does (the function of a tap is to provide water) whereas, to ITIL, a function is a unit of organisation (the Service Desk is organised as a function with members of the service desk fulfilling various roles). This could be confusing for practitioners of ITIL and MoV when they first start working together, but needn´t be insuperable and a future publication might find ways of bridging the gap between the two disciplines.
MoV emphasises many of the virtues that ITIL has also long trumpeted - the importance of re-use, the vital need for Senior Management support, the importance of processes, the need for proper planning and design along with continual improvement.
MoV, however, provides an important route from the executive board of directors, through the Risk Committee (Risk is very important to both MoV and ITIL that use techniques from ISO 31000 or M_o_R) to defining the way to deliver business processes, programmes and projects more effectively by providing a better ratio of the value delivered to the cost (the Value Ratio). It also provides a toolkit of methods to calculate the Value Index of different services, or proposed services, to allow an optimisation of the cost-benefit to the organisation.
ITIL Service Strategy can enable this process by providing the costs and risks of IT components of the business and suggesting ways to change or automate processes to reduce cost or improve value. Service Management can also help provide the tools and practical know-how to set up Knowledge Management systems to enable the measuring of metrics and KPIs and the recording of decisions and progress that allow the learning and improvement phases of MoV engagements to take place.
There would be great value in senior practitioners in both MoV and ITIL fields to spend time understanding where the synergies lie, to ensure that the best practices of both frameworks can be deployed. As the MoV book says:
" The MoV senior practitioner should also be aware of other processes that may be being applied to improve aspects of an organization´s activities. MoV could be wasted if it conflicts with or is carried on in parallel with other such activities." P80
The Management of Value book is laid out in a clear, rational manner with useful mind-maps at the head of each chapter describing the chapter content. The appendices provide extremely useful and wide- ranging sources for tools and techniques (Appendix B) as well as a clear and practical set of templates in Appendix C, a guide to ‘health checks´ (assessments as part of Continual Service Improvement from an ITIL perspective) and guidelines to conducting maturity assessments or benchmarks in the final appendix.
The companion booklet ‘An Executive Guide to Value Management´ has plenty of useful examples to show MoV working in practice and is a quick guide to a busy executive board member who needs to understand what is on offer. This brief guide is a bit too high-level for a Service Management professional who may be tempted to dismiss it all as ‘common sense´ or ‘just like LEAN´ - just as some have been led to dismiss ITIL in the past too as ‘just common sense´!
I imagine that a good many Service Managers with the ‘ITIL Expert´ -qualification, as well as Cobit trained auditors, will be interested in gaining at least the Foundation level qualification in MOV. As I mentioned earlier, I think that there is a place for an integrated guide to MOV and ITIL that resolves some of the inconsistencies whilst also providing guidelines on the interfaces between MOV and Service Management to enable the best practices of these two excellent approaches to be combined.
The Reviewer:
Peter Brooks (FISM) is an independent Service Management consultant and trainer, based in Cape Town. He has just completed a three-year stint as the Marketing and Development Director for the itSMF International Board. He is author of the book 'Metrics for IT Service Management' and is currently working on writing more books on aspects of Service Management.
Malcolm Fryn kirja vastaa kahteen usein esitettyyn kysymykseen: Mistä aloittaa ITIL v3 -implementointi? Onko välttämätöntä implementoida koko ITIL v3? Kirja on yksityiskohtainen ja käytännönläheinen opas haettaessa vastausta näihin kysymyksiin. Kirja sisältää myös selkeät ja yksinkertaiset ohjeet prosessien mallintamiseksi. Kirjan loppuosa on omistettu ITIL Lite -projektisuunnitelman laadinnalle.
ITILin 30 komponenttia
Kirjassa puhutaan ITIL-komponenteista (components), joilla tarkoitetaan 26 prosessia ja neljää funktiota. Fry jakaa nämä toiminta- (action), vaikutus- (influence), resurssi- (resource) ja perus- (underpinning) komponenteiksi. Toimintakomponentit sisältävät operatiivisia aktiviteetteja. Vaikutuskomponentit muokkaavat ja vaikuttavat tapaan, jolla toimintakomponentit suorittavat tehtäviään. Esimerkki toimintakomponentista on Service Desk, jonka toimintaan vaikuttaa palvelutasonhallinnassa (vaikutuskomponentti) asetetut mittarit. Esimerkki resurssikomponentista on kapasiteetinhallinta, joka tehtävänä on varmistaa, että kapasiteetti riittää. Peruskomponentteja ovat esimerkiksi IT-taloushallinto ja palveluportfolion hallinta. Taloushallintoa tarvitaan kaikissa prosesseissa ja funktioissa, ja se vastaa palvelutoimittajan budjetoinnista, laskentatoimesta ja laskutuksesta. Palveluportfolio on taas ITIL v3:n "selkäranka" ja keskeinen strateginen palvelunhallinnan työkalu. Jotkut komponentit sisältävät ominaisuuksia useammasta luokasta. Esimerkiksi muutoksenhallinta voitaisiin luokitella vaikutuskomponentiksi, koska prosessin tehtävänä on nimenomaan koordinoida, ei tehdä muutoksia. Kuitenkin henkilöiden, jotka suorittavat muutostoimenpiteitä, voidaan katsoa "olevan väliaikaisesti muutoksenhallinnan työntekijöitä". Tästä syystä muutoksenhallinta luokitellaan ensisijaisesti toimintakomponentiksi.
Komponenttien luokittelu ei ole pelkkää teoreettista askartelua. Prosessien ja funktioiden luokittelu tuo mm. seuraavia hyötyjä:
• Luokittelu auttaa ymmärtämään paremmin kunkin komponentin roolin ja luonteen palvelunhallinnassa.
• Luokittelu ohjaa syventämään ITIL v3 -osaamista ja elinkaarimallin ymmärrystä.
• Luokittelun avulla luodaan yhteinen näkemys. Tämä on tärkeää esimerkiksi silloin, kun mietitään palvelunhallinnan rooleja ja prosessien ja funktioiden välisiä rajapintoja.
• Luokittelu auttaa valitsemaan oikeat komponentit kehittämistyön kohteeksi. Tulos ei ole palvelun näkökulmasta optimaalinen, jo esimerkiksi kehitetään vain operatiivisia prosesseja ja funktioita. Mukaan tulisi poimia myös vaikutus-, resurssi- ja peruskomponentteja. Esimerkki: Service Deskin (toiminta) kehittämiseen vaikuttavat palvelutasonhallinnassa (vaikutus) sovitut palvelutasotavoitteet, joiden toteuttaminen edellyttää riittäviä kapasiteetti- ja saatavuusresursseja (resurssit), joiden tuottamisessa on mukana ulkoinen palvelutoimittaja, jonka hallinnasta vastaa toimittajahallinta (perus).
ITIL Lite -projektin lähestymistavat
Toisen keskeinen kirjan osan muodostaa jakso, jossa esitellään kaikkiaan 12 erilaista vaihtoehtoista lähestymistapaa ITIL Lite -kehittämishankkeelle. Syyt ITILin osittaiselle (lite) käyttöönotolle ohjaavat lähestymistapojen valinnassa. Ohjaavia syitä voivat olla esimerkiksi kustannusrajoitukset, ISO/IEC 20000 -vaatimukset, aikataulukysymykset, ITIL v3 -mallin laajuus, tai että organisaatio on jo toteuttanut v2-mukaisen mallin, jolloin halutaan hyödyntää jo tehtyä työtä. Esimerkkejä erilaisista lähestymistavoista ovat tukipainotteinen lähestymistapa, v2-rakenteeseen pohjautuva lähestymistapa, elinkaarimalliin pohjautuva lähestymistapa ja palvelutuotantoon pohjautuva lähestymistapa. Esimerkki: Jos kustannukset on pidettävä kurissa ja v2 on jo implementoitu, niin organisaatio voi valita v2-lähestymistavan. Tämä tarkoittaa, että v2-prosessit päivitetään v3-tasolle. Tällöin on mm. huomioitava, että osa v2-prosesseista on jaettu v3:ssa useammaksi prosessiksi; esimerkkinä palveluluettelon hallinta, joka oli aikaisemmin osa palvelutasonhallintaa.
ITIL Lite -projekti
Kehittäminen tulisi toteuttaa projektina. ITIL Lite -implementointia tulee edeltää komponenttien kypsyysarviointi, priorisointi ja nykytilan ja tavoitetilan välisten erojen analysointi. Kypsyysarviointiin suositellaan Service Design -kirjan liitteenä olevaa PMF-mallia. Komponenttien priorisointiin vaikuttaa mm. se, halutaanko nopeita voittoja, mikä on komponenttien nyky- ja tavoitekypsyystaso, mitä riskejä tunnistetaan, mitkä ovat komponenttien väliset riippuvuudet ja mm. se, onko tietty prosessi jo olemassa, mutta sitä halutaan parantaa.
Kirja päättyy "ITIL Lite master action" -suunnitelman ja" ITIL Lite road mapin" esittelyyn. Kokonaissuunnitelma muodostuu komponenttitason suunnitelmista, jotka sisältävät valittujen prosessin ja/tai funktioiden kehittämistoimenpiteet sekä työmäärä-, kustannus- ja aikatauluarviot.
Kirjan kohderyhmä
Kirja on laadittu kattavaksi oppaaksi niille, jotka haluavat hyödyntää parhaita käytäntöjä, mutta eivät tiedä, mistä lähteä liikkeelle. Kirja antaa työkaluja kehittämiskohteiden valintaan ja priorisointiin, prosessien mallintamiseen ja implementointiprojektin suunnitteluun. Kirjan viimeisessä kappaleessa kuvattu road map nojaa vahvasti kirjan käyttöön kehittämisprojektin tukena. Vaikka tätä road map -mallia ei käytettäisikään, niin kirja on varmasti hyödyllinen ITIL-kehittämisprojekteista vastaaville, projektissa mukana oleville ja kaikille niille, jotka haluavat ymmärtää eri komponenttien merkityksen ja vaikutuksen. Komponenttien luokittelu tarjoaa uuden ja syventävän näkökulman v3-elinkaarimalliin. Luokittelun ymmärtäminen ja hyödyntäminen auttaa valitsemaan oikeat kehittämiskohteet, on sitten kysymyksessä v3:n osittainen implementointi, tai koko viitekehyksen käyttöönotto pidemmällä aikajanalla.
Kuukaudenkirjatarjous helmi-maaliskuussa - 10 %.
Liisa Torkkeli, Senior Consultant, WAKARU
VanHarenin Best Practice -sarjassa on julkaistu uusi ITILin ydinkirjoja täydentävä julkaisu. The Service Catalog -kirja ei perustu ainoastaan ITIL-viitekehykseen, vaan taustalla ovat myös MOF, ISO/IEC 20000 -standardi, USMBOK ja ISM. Kirja laajentaa ja myös selkiyttää ITIL Service Design -kirjassa esitettyä palveluluettelon käsitettä.
Keskeisin kirjassa esitetty ajatus on, että on olemassa erilaisia palveluja, ja siten myös erilaisia palveluluetteloja. Keskeiset luettelot ovat:
• IT service catalog (IT systems + IT services)
• business service catalog ja
• customer service catalog.
Kahdesta jälkimmäisestä voidaan lisäksi erottaa ns. actionable service catalogs, eli liiketoiminnalle (sisäiset asiakkaat) ja asiakkaille (ulkoiset asiakkaat) tarjottavat portaalipalvelut. Ns. "optional" eli mahdollisina erillisinä palveluluetteloina mainitaan myös product catalog (tuoteluettelo), supplier catalog (toimittajien ja alihankkijoiden palvelut) ja professional services catalog, eli esimerkiksi tarjottavat projektipäällikkö- ja konsultointipalvelut.
Jo tämä jako sinällään on erinomaisen hyödyllinen niille, jotka miettivät, mistä lähteä liikkeelle. Kirjan kirjoittaja Mark O´Loughlin sanoo, että projektia ei pitäisi käynnistää tekemällä lista palveluista vaan siitä, että mietitään ensin, minkälaisia palveluluetteloita tarvitaan. On myös sisäistettävä, mitä erilaisilla palvelutyypeillä tarkoitetaan.
ITIL puhuu business service catalogista (liiketoiminnan palveluluettelo) ja technical service catalogista (tekninen palveluluettelo). Kirjassa IT-järjestelmät ja IT-palvelut muodostavat IT service catalogin, joka vastaa ITILin teknistä palveluluetteloa, eli ovat palvelutuottajan omaan käyttöön tarkoitettuja kuvauksia järjestelmistä ja IT-palveluista, joiden osina nämä järjestelmät ovat. Sen sijaan ITILin liiketoiminnan palveluluettelo jaetaan kirjassa kahteen osaan, eli sisäisille asiakkaille (business) ja ulkoisille asiakkaille (customer) tarjottaviin luetteloihin. Osa eri luetteloissa esiintyvästä tietosisällöstä on yhteneväistä, mutta jaottelu auttaa myös näkemään erot. Kirjassa on esimerkkejä kunkin luettelon sisällöstä.
Perinteiset palveluluettelot ovat olleet word-dokumetteja tai excel-taulukoita. Nämä on edelleen käyttökelpoisia esimerkiksi pienissä organisaatioissa ja suppealla palveluvalikoimalla. Kirjan pääpaino on kuitenkin "kehittyneemmissä", työkalupohjaisissa toteutuksissa, jolloin luetteloiden käytettävyys ja ylläpidettävyys paranee, ja todellinen hyöty realisoituu. CMDB eli konfiguraatiotietokanta, joka on osa CMS:ää eli konfiguraationhallintajärjestelmää, on työkalu, jota voidaan käyttää IT-palveluluettelon ylläpitoon, mikäli riippuvuuksien esittäminen on mahdollista. Sen sijaan liiketoiminta- ja asiakasluettelot ovat luonteeltaan ei-teknisiä, vaikkakin riippuvuudet taustalla oleviin IT-palveluihin ja -järjestelmiin ovat tärkeitä. CMDB voi sisältää tietoa myös näihin liittyen, mutta vaihtoehtona tai täydennyksenä voidaan hyödyntää palvelunhallinnan workflow-työkaluja, intra/extra/intranet-palveluja ja spesifejä sovelluksia.
Kirjan keskeisenä mallina esitetään palveluportfoliopyramidi eli the service portfolio pyramid. Tämä malli kokoaa yhteen ja esittää visuaalisesti palveluportfolion osat, erilaiset luettelotyypit sekä palvelutietueet (service records). Palvelutietueella tarkoitetaan paikkaa, jossa on palveluun liittyvää tietoa, ja joka on linkitetty muihin palvelutietueisiin (esimerkiksi palvelu rakentuu erilaisista järjestelmistä ja komponenteista, ja palveluun liittyy SLA- ja OLA-sopimuksia).
Mielenkiintoinen yksityiskohta, vaikkakin sinänsä itsestäänselvyys on, että ITILin Request Fulfilment eli palvelupyyntöprosessi toteuttaa, mikäli se hyödyntää esimerkiksi portaalimallia, kaksi edellä mainituista palveluluetteloista: sisäisille ja ulkoisille asiakkaille tarjottavien web-liittymien kautta on mahdollista vaihtaa salasanoja, tehdä tilauksia tai kirjata jokin muu palvelupyyntö. Tällöin on kysymyksessä ns. actionable customer/business catalog.
Kirja on erinomainen täydennys ITILin perusteoriaan ja -kirjastoon. Kirja on myös käytännönläheinen eli mm. opastaa, miten palveluluetteloprojekti pitäisi viedä läpi. Painopiste on nimenomaan palveluluetteloiden laadinnassa, mutta kirjassa sivutaan myös mm. palvelutasonhallintaa (Service Level Management), koska nämä kaksi prosessia ovat hyvin lähellä toisiaan. Kirjan lopussa liitteessä A on myös erinomainen tiivistelmä IT-palvelunhallinnan peruskäsitteistä.
Kirjaa voi lämpimästi suositella sekä niille, jotka ovat kiinnostuneita syventämään ymmärtämystään palveluluettelon käsitteestä ja ehdottomasti myös niille, jotka tekevät käytännön kehittämistyötä. Kirja on selkeä ja helppolukuinen sisältäen runsaasti esimerkiksi taulukkomuotoista tietoa käsitteistä, luetteloiden tietosisällöistä ja keskeisistä rooleista. Sijoitus kirjaan (30 €) maksaa varmasti itsensä takaisin!
Liisa Torkkeli, itSMF:n hallitus, kirjakauppa ja sanasto
Ensimmäinen suomenkielinen ITIL V3 -kirja.
itSMF:n lokakuussa pidetyssä konferenssissa julkistettiin ensimmäinen suomenkielinen ITIL V3 -kirja. IT-Palvelunhallinta -käsikirja on 169-sivuinen tiivis tietopaketti sisältäen johdannon palvelun elinkaarimalliin sekä keskeisiin prosesseihin ja funktioihin. Käsikirja on suora käännös vastaavasta englanninkielisestä Van Harenin julkaisusta "IT Service management, ITIL V3 Handbook", joka on heidän BEST SELLER -listallaan.
ITIL-viitekehys sisältää runsaasti erilaisia malleja, käsitteitä ja terminologiaa. itSMF:n sanastotyöryhmä on kääntänyt aikaisemmin suomeksi noin 500 termiä sisältävän sanaston. Nyt käännetty käsikirja täydentää erinomaisesti suomenkielisen materiaalin saatavuutta. Vaikka osa organisaatioita käyttää englanninkielistä terminologiaa, niin myös suomenkieliselle materiaalille on ollut selkeä asiakastilaus. Käännöstyötä jatketaan, ja seuraava tavoite on saada Foundation- ja Bridge-sertifiointitestit suomeksi. Projekti on käynnissä, ja työ valmistuu vuoden 2009 aikana.
Käsikirja on kaksiosainen. Ensimmäisessä osassa kuvataan palvelun elinkaaren vaiheet, peruskäsitteet, prosessit yleisellä tasolla, organisointiin ja rooleihin liittyviä asioita, menetelmiä ja työkaluja sekä käytöönottoon ja tuotantoon liittyviä asioita. 2-osassa käydään tarkemmin läpi eri elinkaaren vaiheisiin littyviä prosesseja ja funktioita. Kirja sisältää myös runsaasti suomennettua kuvamateriaalia, joka havainnollistaa prosesseja, malleja ja viitekehyksiä.
itSMF:n kirjakaupan valikoimaan on otettu itSMF UK:n julkaisema palvelutasonhallinnan taskuopas. Kirja on 52 sivuinen ja sisältää CD:n, jolla on hyvä kokoelma perusdokumentteja, mm. SLM-prosessikuvaus, SLA-malli, palvelutasovaatimus (SLR) -pohja, OLA-pohja, raporttimalleja jne. Pohjat sisältävät osittain valmista ja osittain ohjaavaa tekstiä. Ne voi ottaa käyttöön sellaisenaan, tai muokata omaan tarpeeseensa sopiviksi. Myös kirja on hyvin käytännönläheinen, ja perustuukin laatijoidensa eli SLM SIGin (Special Interest Group) kokemuksiin. Kirja täydentää ITILin ydinkirjojen sisältöä, ja antaa mm. yksityiskohtaiset ohjeet aika-arvioineen palvelutasonhallinnan prosessin kehittämiseen ja implementointiin. Kirjassa kuvataan myös CD:llä olevien mallien sisältöä ja hyötyjä, sekä ohjeistetaan pohjien käyttöä.
Palvelutasonhallinnan käyttöönotto edellyttää myös muutoksen suunnittelua. Kirjassa annetaan ohjeita mahdollisen muutosvastarinnan kääntämiseksi sitoutumiseksi ja osallistumiseksi. Kehittämishanke voidaan toteuttaa akselilla "evolution, revolution", ja oikea lähestymistapa löytyy yleensä jostain ääripäiden väliltä. Kirjassa kuvataan myös, kuinka rakennetaan palvelutasonhallinnan business case. Taulukkomuodossa esitetään, mitkä ovat liiketoiminnan tavoitteet, mitkä IT:n tavoitteet, miten SLM tukee näiden tavoitteiden saavuttamista, ja miten menestystä mitataan.
Taskukirja on erittäin hyvä sijoitus niille, jotka haluavat kehittää yhtä keskeisimmistä IT-palvelunhallinnan prosesseistaan.
